关于市场营销的衡量问题，19世纪美国零售巨头约翰·沃纳梅克有句著名的悲叹：“我花在广告上的钱有一半被浪费掉了，糟糕的是，我不清楚是哪一半。”可以肯定的是，企业从未停止采用一些初级方法来衡量市场活动给公司利润带来的影响，但是，这么多年来，市场营销部门却一直是企业中惟一一个缺乏财务衡量的部门，即营销经理不懂得怎样向 CEO或CFO使用财务语言汇报。

　　这种情况正在发生改变。咨询业正在开发更好的衡量市场营销的工具，营销经理们也在试图寻找把传统的营销变量如市场占有率和客户认知度同硬性的财务指标如股价和投资回报联系起来的方法。

　　过去，营销人员谈论的东西同CEO往往不在一个层面上。客户满意度提高了，市场占有率扩大了，这些听上去都很好，但CEO更加关心的是市值多少，资本回报率若干。当CEO想要了解营销开支的收效时，营销人员会说：“ 公司花更多的钱打市场，产品的占有率就会提高。”但他们往往不能用量化的方法证明这一点。

　　现在，企业对衡量市场营销的效率越来越上心。这种衡量包括：一个特定的市场项目效果如何；怎样把营销部门内部的衡量指标同外在的财务指标挂起钩来；如何确定品牌、客户和创新活动的价值；如何区分短期和长期的营销努力；在全球范围内是否存在一个统一的营销衡量方法。

　　有几个因素共同促进了这一趋势的产生。首先，由于营销经理不能够用量化的语言说话，他们在企业中的影响力逐渐式微。作为部门功能的市场营销正变得日益边缘化。很多原本属于营销部门的工作都被分离出去：分销渠道现在归于供应链管理；运营管理也有了专人负责；而服务客户的功能——它是营销的核心——由于有了信息技术的介入，变成数据库管理的一部分。企业内部的其他部门因这些变化而受益，但营销部门却眼见自己的地盘越来越小。

　　其次，CEO不再把营销部门视为例外。与其他部门相比，营销工作需要更多的创意，所以营销人员往往认为自己的工作是艺术多于科学，因而很难进行量化。现在这种说法越来越站不住脚。营销人员拍着胸脯对老板说“相信我，没问题”的时代已经过去了。公司的所有部门都必须对财务指标负责，营销人员无法再把自己的部门当作不受制约的“独 立领地”。

　　而且，经济在整体上进入了一个不确定的环境，营销人员必须对每笔市场开支的正当性做出精确的说明。由于公司普遍都在削减市场开支， “把钱花在刀刃上”就成为必然要求。而如果缺乏对市场营销的有效衡量，公司的领导层将难以作出最合理的决策。

　　一家公司可能每年都定期开展大规模的客户满意度调查，但却无法发现客户满意度同公司的回报率有什么关系。营销人员会争辩说，客户的满意度越高，公司就越能从客户的身上赚到更多的钱。但有些CEO根本不同意这样的逻辑 ———事实证明，他们的这种怀疑有时也是对的。

　　例如，美国西雅图的诺斯托姆百货商店(Nordstrom)缔造了客户服务的神话，为整个行业树立了标准。店员驱车到顾客家里，亲手交送其遗失的钱包；商店经理一声不吭地接受陈旧的退货，甚至是破烂的鞋子；公司的销售人员有权作出事关顾客的重大决策，而无须等待经理批准。卓越的服务令这家商店获得了良好的声名。

　　然而，有分析家称，诺斯托姆公司近年来的投资回报微不足道。

　　这说明，单纯的精益求精的客户服务，有时并不能带来想像中的利润。关键是要在合适的成本水平上，提供令顾客称道的服务。这就要求精心计算市场开支的流向，也即承认衡量市场营销的必要性。营销人员必须对此有足够的警醒，如果再不能够对营销效率加以量化的测度，CFO 们就会在做出市场预算决策时拥有更大的权力。结果将如何呢？每个人都知道，一个好的财务主管决不会是一个很好的营销者。